成功企業(yè)的特征之一就是與眾不同?？赡苁侵冈撈髽I(yè)提供客戶(hù)服務(wù)的方式新穎獨(dú)到，或者是提供給員工的機(jī)會(huì)更令人心動(dòng)，又或者其產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更出彩。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈、“山寨”來(lái)勢(shì)洶洶的世界中，敢于標(biāo)新立異的公司就能抓住客戶(hù)的眼球，贏得贊賞。這類(lèi)企業(yè)有些已經(jīng)聞名全球，例如蘋(píng)果、谷歌、Tata、Virgin和Zara;其他的則名氣較小，僅活躍于利基市場(chǎng)，或影響范圍僅限于本地。     

      是什么讓一些公司堅(jiān)定不移地持續(xù)追求差異化?商業(yè)作家認(rèn)為，答案在于企業(yè)身上的某些特質(zhì)，包括高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)力、獨(dú)特的企業(yè)文化和與眾不同的多種核心能力。盡管可以肯定這些元素有時(shí)也能發(fā)揮重要作用，但我們要指出的是，

企業(yè)的理念——或我們稱(chēng)之為“超常規(guī)判斷”——往往才是差異化重要的根源。    

      我們的觀點(diǎn)基于兩個(gè)核心前提：1、公司需要一套獨(dú)特的理念才能與眾不同;2、某些理念會(huì)更容易讓消費(fèi)者和員工相信。理念可以有多種形式，但其中重要的三種形式為：    

——預(yù)測(cè)市場(chǎng)會(huì)如何響應(yīng)公司戰(zhàn)略選擇(例如新技術(shù)或服務(wù));    

——預(yù)測(cè)員工會(huì)如何響應(yīng)組織和管理選擇(例如更靈活或得到更多授權(quán)的工作環(huán)境);    

——預(yù)測(cè)未來(lái)的變化，例如新的客戶(hù)需求、新技術(shù)可能性或地緣政治體系的轉(zhuǎn)變。    

      在特定的行業(yè)里，所有公司都有著相同的理念和設(shè)想。他們服務(wù)的對(duì)象大多重疊，從相同的媒體讀取信息并向相同的顧問(wèn)尋求建議。然而，恰恰是那些與眾不同的理念——而非共同的理念——才是決定成敗的關(guān)鍵。優(yōu)良的理念體系是成功的企業(yè)戰(zhàn)略所需的要素，卻并非全部。為了創(chuàng)造財(cái)富，公司理念體系的本質(zhì)必須超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。換句話(huà)說(shuō)，支撐成功的企業(yè)戰(zhàn)略的理論應(yīng)當(dāng)令客戶(hù)和潛在客戶(hù)覺(jué)得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更可信。用我們之前提到的理論來(lái)說(shuō)，即成功的企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)了超常規(guī)判斷：判斷是指這些理念是正確的，超常規(guī)源于這家成功企業(yè)的特質(zhì)。成功的企業(yè)掌握了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未掌握的特質(zhì)。同理，常規(guī)判斷是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共有的正確理念;常規(guī)誤判是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共有的錯(cuò)誤理念;超常規(guī)誤判是某一家公司特有的不正確的理念。    

      人們行動(dòng)時(shí)依據(jù)的理論會(huì)不可避免地同時(shí)摻雜真實(shí)和虛假的信息。沒(méi)人能掌握絕對(duì)的真理。另外，即使曾經(jīng)正確的命題也幾乎總是會(huì)隨著時(shí)間推移變得不那么正確，甚至錯(cuò)誤。市場(chǎng)的風(fēng)向和偏好會(huì)變?？萍紩?huì)衍生出新生事物。一度為客戶(hù)所青睞的價(jià)值和功能也會(huì)喪失吸引力。企業(yè)會(huì)從成功的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上竊取創(chuàng)意。銳意創(chuàng)新的實(shí)踐會(huì)變?yōu)槌Ｓ玫膶?shí)踐，最終會(huì)變成廣泛采用的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)之間的較量總會(huì)不斷提升至新的水平。因此，企業(yè)需要不斷進(jìn)行思考、總結(jié)、嘗試和探索。    

      加強(qiáng)特色：獨(dú)具特色并不只是提出新奇的理念來(lái)擴(kuò)大某家公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也包括顛覆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)地位。我們的理論基于四個(gè)戰(zhàn)略步驟：發(fā)現(xiàn)、淘汰、孤立和壓制。    

     發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)的目的在于拓展公司的超常規(guī)判斷，以創(chuàng)造新的價(jià)值——為公司的產(chǎn)品添加未曾有過(guò)的內(nèi)容。Metro International就是其中一個(gè)例子。在1995年，這家公司就在斯德哥爾摩發(fā)行了針對(duì)大眾市場(chǎng)的免費(fèi)報(bào)紙。盡管受到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和業(yè)界觀察家的廣泛質(zhì)疑，該報(bào)紙還是設(shè)法通過(guò)廣告收入實(shí)現(xiàn)了盈利。這份報(bào)紙的發(fā)展速度驚人，到2010年時(shí)的讀者已經(jīng)超過(guò)1700萬(wàn)人，遍布20個(gè)國(guó)家。    

      與Metro International一樣，派特法(Petrofac)也是一家發(fā)展迅速的石油服務(wù)公司，在中東地區(qū)有著廣泛的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，其成功源自于業(yè)內(nèi)獨(dú)到的理念。該公司的CEO和大股東阿斯法里(Ayman Asfari)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)從能源行業(yè)的傳統(tǒng)承包模式轉(zhuǎn)型的機(jī)遇，藉此從服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)一部分績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)合作者。這家總部位于倫敦的公司在2008年與另外兩家更大的合作伙伴一起贏得了阿爾及利亞南部的一個(gè)10億美元的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，創(chuàng)下新的紀(jì)錄。贏得合同的關(guān)鍵在于派特法提出以該項(xiàng)目合作者的身份，管理該項(xiàng)目10%的資產(chǎn)——這一點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)想到的。有了合作伙伴的身份后，派特法就能在預(yù)算范圍內(nèi)提前完成項(xiàng)目。    

      淘汰。要淘汰就得在檢查中發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)挑戰(zhàn)企業(yè)中的“金科玉律”;這將減少企業(yè)理念中的誤判(常規(guī)或超常規(guī))。一個(gè)廣為流傳的例子就是蘋(píng)果在上世紀(jì)90年代減少對(duì)其垂直整合業(yè)務(wù)模型的執(zhí)行力度，開(kāi)始銷(xiāo)售兼容微軟操作系統(tǒng)和英特爾處理器的個(gè)人電腦。盡管這一決定的積極影響還有待商榷，但這種做法本身象征著蘋(píng)果管理層已經(jīng)明確意識(shí)到舊的企業(yè)戰(zhàn)略正在衰落，公司需要果斷采取措施來(lái)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。    

      宜家曾經(jīng)在更微觀的層面上對(duì)其業(yè)務(wù)模型進(jìn)行了調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。在網(wǎng)站爆炸式增長(zhǎng)的時(shí)代，宜家曾經(jīng)拒絕考慮網(wǎng)上銷(xiāo)售，害怕有損于其獨(dú)特的價(jià)值主張。但這家公司逐漸轉(zhuǎn)變了態(tài)度，默許了這一做法，現(xiàn)在已經(jīng)將相當(dāng)大的一部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至網(wǎng)上。宜家還曾因銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品線而在某些市場(chǎng)內(nèi)遇到了麻煩。但自從在美國(guó)市場(chǎng)上推出尺寸更大的床和櫥柜之后，這種情況也得到了改觀。宜家的門(mén)店必須遵守公司統(tǒng)一的價(jià)值觀和運(yùn)營(yíng)原則，但如今在這些指導(dǎo)原則下各門(mén)店被賦予了很大的操作空間。隨著公司挑戰(zhàn)業(yè)界傳統(tǒng)思維，并代之以經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)的新方法，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)由于業(yè)務(wù)模型過(guò)時(shí)而陷入孤立。來(lái)看看這個(gè)例子：在酒店業(yè)中，客人退房的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是中午12點(diǎn)，辦|理入住通常是在下午3點(diǎn)之后。這樣安排的目的是為了給客房清掃留出時(shí)間，但對(duì)于來(lái)往于多個(gè)不同時(shí)區(qū)的客人來(lái)說(shuō)，這樣非常不方便。近幾年興起的連鎖酒店Yotel對(duì)這一傳統(tǒng)發(fā)起了挑戰(zhàn)。設(shè)立于機(jī)場(chǎng)和大城市中心的Yotel以低廉的價(jià)格提供只提供必要服務(wù)的安靜的客房，24小時(shí)提供服務(wù)。除此之外，客人不必支付全天的費(fèi)用，只用根據(jù)實(shí)際需要的時(shí)間付費(fèi)即可。    在某個(gè)方面，“孤立”與“發(fā)現(xiàn)”類(lèi)似，這兩個(gè)步驟都會(huì)根據(jù)有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的理念來(lái)定義產(chǎn)品和服務(wù)。但“孤立”與“發(fā)現(xiàn)”間的重要差異在于，新的理念對(duì)現(xiàn)有的傳統(tǒng)進(jìn)行了大膽批判，而非簡(jiǎn)單地提出新思路。這讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難對(duì)其產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)行重新定位。    壓制。如果公司采納了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超常規(guī)判斷并將之整合到自己的理念體系中，就可以加強(qiáng)自身的市場(chǎng)地位并壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超常規(guī)判斷。壓制的過(guò)程也可以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。讓我們來(lái)看一下商業(yè)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的例子。直到20世紀(jì)90年代初，發(fā)動(dòng)機(jī)的管理和維護(hù)都是由擁有該飛機(jī)的航空公司或提供服務(wù)的第三方負(fù)責(zé)，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)定財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最好由運(yùn)營(yíng)方承擔(dān)。然而，1991年收購(gòu)了英國(guó)航空公司(British Airways)位于南威爾士的檢修廠之后，通用電氣航空(GE Aviation)對(duì)這一理念發(fā)起了挑戰(zhàn)。該公司抓住新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，向航空公司提供維護(hù)服務(wù)，任何制造商生產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)都來(lái)者不拒。這一做法旨在打|壓勞斯萊斯和普惠發(fā)動(dòng)機(jī)(Pratt and Whitney)。不過(guò)，勞斯萊斯很快意識(shí)到了威脅，并將其新發(fā)動(dòng)機(jī)的銷(xiāo)售與售后服務(wù)整合到了一起。通過(guò)一項(xiàng)名為T(mén)otalCare的服務(wù)，勞斯萊斯拋出了長(zhǎng)期服務(wù)合同，將管理大批引擎的技術(shù)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)從航空公司轉(zhuǎn)移到了勞斯萊斯自己身上。航空公司按照飛行時(shí)間以固定的費(fèi)率支付費(fèi)用，從而使運(yùn)營(yíng)方和OEM共同追求最大限度的穩(wěn)定性和使用期限。  通過(guò)對(duì)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法進(jìn)行壓制并加以改進(jìn)，勞斯萊斯獲得了豐厚的回報(bào)。僅在2000年，勞斯萊斯的現(xiàn)有用戶(hù)群選擇TotalCare服務(wù)的比例就從3%提高到了65%，并且從這一年開(kāi)始，所有新的發(fā)動(dòng)機(jī)訂單已在基本內(nèi)容中包含了TotalCare服務(wù)協(xié)議。    

     壓制不等于盲目地模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的許多理念要么是錯(cuò)誤的，要么無(wú)法為企業(yè)增加價(jià)值。壓制需要仔細(xì)地分辨對(duì)手的哪些理念值得學(xué)習(xí)，哪些應(yīng)當(dāng)摒棄。    

     將新的想法轉(zhuǎn)化為行動(dòng)    公司應(yīng)當(dāng)如何通過(guò)我們的流程將想法付諸行動(dòng)?根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，成功企業(yè)不會(huì)空談其新穎的理念或急于冒險(xiǎn)嘗試未經(jīng)驗(yàn)證的想法。成功企業(yè)會(huì)有意識(shí)地進(jìn)行試驗(yàn)。他們會(huì)將其中一個(gè)新理念轉(zhuǎn)化為具有可操作性的假設(shè)，然后在盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)的情況下加以測(cè)試。來(lái)自市場(chǎng)的反饋為他們進(jìn)一步的測(cè)試提供了依據(jù)，并最終讓公司切實(shí)推行變革的決策得以成型。    

      在現(xiàn)實(shí)世界里，商人們不允許像科學(xué)家或?qū)W者那樣進(jìn)行很深的研究。但遵循基本的調(diào)查和試驗(yàn)原則也有很大益處?？偛课挥诩又菘藏悹柕?4/7 Customer公司是一家B2B客戶(hù)服務(wù)解決方案的提供商，這家正處于上升階段的公司為我們了解流程運(yùn)作的機(jī)制提供了很好的范例。該公司成立于2000年，他們認(rèn)為客戶(hù)對(duì)于服務(wù)的期望會(huì)隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展出現(xiàn)巨變，客戶(hù)體驗(yàn)應(yīng)當(dāng)直觀易懂。同行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)追求的是更大、更復(fù)雜的客服中心，但24/7 Customer卻反過(guò)來(lái)制定了“在線預(yù)測(cè)體驗(yàn)解決方案”來(lái)預(yù)測(cè)客戶(hù)所需要的服務(wù)，并在未來(lái)的互動(dòng)中加以改進(jìn)。    舉例來(lái)說(shuō)，客戶(hù)訪問(wèn)航空公司網(wǎng)站時(shí)，24/7 Customer公司的軟件會(huì)監(jiān)視客戶(hù)的點(diǎn)擊，如果客戶(hù)看起來(lái)需要幫助，網(wǎng)站就會(huì)彈出窗口提供建議和聯(lián)系號(hào)碼。對(duì)于移動(dòng)電話(huà)服務(wù)提供商，24/7 Customer提供了一項(xiàng)功能，讓個(gè)人用戶(hù)可以在網(wǎng)上預(yù)覽他們第一個(gè)月的電話(huà)賬單?！俺^(guò)80%的移動(dòng)電話(huà)用戶(hù)會(huì)在收到第一個(gè)月的賬單時(shí)撥打電話(huà)，因?yàn)橘~單上龐大的數(shù)字讓他們大吃一驚，”公司的創(chuàng)始人兼CEO凱南(P.V. Kannan)說(shuō)。“這一服務(wù)會(huì)對(duì)他們關(guān)心的問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)，并在收費(fèi)清單變成麻煩之前就對(duì)用戶(hù)詳加解釋。”凱南說(shuō)，最終客戶(hù)忠誠(chéng)度和客戶(hù)保持的效果都大大提高。    

      24/7 Customer繼續(xù)采納新想法幫助其客戶(hù)改善顧客的體驗(yàn)，并不斷進(jìn)行試驗(yàn)。該公司擁有自己的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，請(qǐng)來(lái)100位計(jì)算機(jī)科學(xué)家、數(shù)據(jù)工程師和消費(fèi)者行為專(zhuān)家，專(zhuān)門(mén)提出新的服務(wù)創(chuàng)意和測(cè)試網(wǎng)站。新的想法提出之后就會(huì)以服務(wù)的形式提供給客戶(hù)，并最終廣泛采用。盡管凱南也承認(rèn)，并非每次試驗(yàn)都能直接產(chǎn)生有效的創(chuàng)意，但即使是失敗的試驗(yàn)也能帶來(lái)對(duì)客戶(hù)需求的新認(rèn)識(shí)。    在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中找準(zhǔn)獨(dú)特定位是個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。在對(duì)多個(gè)行業(yè)的數(shù)十家企業(yè)進(jìn)行研究并與其開(kāi)展合作后，我們發(fā)現(xiàn)要做到這一點(diǎn)需要高管層經(jīng)常配合，從各種角度反復(fù)檢查業(yè)內(nèi)當(dāng)時(shí)盛行的標(biāo)準(zhǔn)。    例如，Twenty公司是一家發(fā)展迅速的招聘咨詢(xún)公司，總部位于倫敦;其創(chuàng)始人馬斯登(Paul Marsden)和金納斯利(Adrian Kinnersley)多年來(lái)看過(guò)了許多招聘公司的起起落落。他們明白一點(diǎn)，那就是從事招聘行業(yè)的人對(duì)于其雇主的忠誠(chéng)度究竟有多低。因此，根據(jù)金納斯利的回憶，他們?cè)谥\劃開(kāi)設(shè)新公司時(shí)考慮的重點(diǎn)之一就是從員工的角度來(lái)看待公司：他們希望公司有一個(gè)怎樣的工作氛圍?與他們?cè)趧e的公司的所見(jiàn)所聞相比，公司注重的價(jià)值何在?他們決定讓新公司打破招聘業(yè)的常規(guī)，以與眾不同的方式運(yùn)作。    例如，大多數(shù)招聘公司對(duì)員工的薪酬保密，因此Twenty決定將對(duì)員工“透明”定為公司的核心價(jià)值之一：網(wǎng)上會(huì)提供薪酬和獎(jiǎng)金制度的詳細(xì)信息，并且公司的財(cái)務(wù)結(jié)果也會(huì)每月更新，以供所有員工查看。此外，資深員工還可獲得新公司數(shù)量可觀的股權(quán)。    像24/7 Customer和Twenty這類(lèi)公司的運(yùn)作方式有別于業(yè)內(nèi)同行。但與眾不同的理念需要經(jīng)過(guò)測(cè)試——有時(shí)要通過(guò)正規(guī)的試驗(yàn)流程，也有時(shí)候通過(guò)創(chuàng)始人與員工之間反復(fù)的對(duì)話(huà)來(lái)完成。這種形式的試驗(yàn)需要對(duì)員工的高度信任、大量的相互妥協(xié)并且對(duì)錯(cuò)誤持寬容的態(tài)度。    我們?cè)谶@里提及的許多公司都是初創(chuàng)企業(yè)，并且仍由創(chuàng)始人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。初創(chuàng)者從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)就是反常規(guī)的思想者，理所當(dāng)然地，許多超常規(guī)判斷也會(huì)源自這類(lèi)企業(yè)。不過(guò)，這套理論在老牌企業(yè)也能有用武之地。比如，壓制和孤立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還有淘汰已不符合實(shí)際的理念，這些技巧都已經(jīng)被勞斯萊斯等大型企業(yè)采用。當(dāng)然，讓高管們采用打破常規(guī)、勇于試驗(yàn)的方式來(lái)思考是很有難度的，但潛在的回報(bào)也相當(dāng)可觀。